← Strategy-to-Execution Roadmap
Planowanie Rzeczywistej Zdolności dla Harmonogramów Strategicznych
Większość inicjatyw strategicznych utyka z powodu problemu zdolności, nie strategii, harmonogramy są budowane na pożądanej zdolności zamiast na rzeczywistej, już zajętej zdolności zespołu. Osoby, które mają prowadzić nową inicjatywę, są często tymi samymi, które prowadzą obecny biznes, a harmonogram, który nie uwzględnia tego zderzenia, utyka, gdy tylko codzienność się komplikuje, co niemal zawsze zdarza się wcześniej, niż planowano.
Dlaczego "pożądana zdolność" tak łatwo wślizguje się do harmonogramów
Wygodniej jest planować wokół zespołu, który chciałoby się mieć, niż zmierzyć się z zespołem, który faktycznie istnieje, zwłaszcza gdy pożądany zespół czyni ambitny harmonogram osiągalnym. Ta wygoda jest dokładnie tym, co czyni wynikowy harmonogram kruchym.
Jak sprawdzić, czy harmonogram ma ten problem
Wymieńcie konkretne osoby, od których zależy każde ważne działanie, i sprawdźcie, jaki procent ich czasu jest już zajęty prowadzeniem istniejącego biznesu. Jeśli harmonogram zakłada dostępność, która w rzeczywistości nie istnieje, trzeba go przeplanować przed czymkolwiek innym.
Co faktycznie zmienia planowanie rzeczywistej zdolności w kolejności
Często oznacza to, że mniej inicjatyw działa równolegle, niż sugeruje dokument strategiczny, i ujawnia, które działania faktycznie mogą przebiegać jednocześnie w ramach tego samego zespołu, wobec tych, które tylko wyglądają na równoległe na prezentacji. To zazwyczaj dokładnie tam, gdzie harmonogram staje się znacznie krótszy i bardziej uczciwy.
Ponad 65% Inicjatyw Strategicznych Nie Osiąga Swoich Celów. Nie Dlatego, Że Strategia Była Zła.
Strategizer zamienia ambicję w zweryfikowany harmonogram z osobami odpowiedzialnymi, terminami, zależnościami i rzeczywistą zdolnością, krok tłumaczenia, który większość firm doradczych całkowicie pomija.