Ponad 65% Inicjatyw Strategicznych Nie Osiąga Swoich Celów. Nie Dlatego, Że Strategia Była Zła.

Przełóżcie każdą ambicję na blockers i success conditions, i przeprowadźcie każdy success condition przez 8 domen biznesowych, zanim zaplanujecie jakąkolwiek kolejność, Proposition Development, Process & Technology, Resources & Capabilities, Partners & Suppliers, Commercial Effectiveness, Value Communication, Customer Insights i Relationship & Retention. Planowanie kolejności przed tym krokiem daje jedynie harmonogram, który wygląda rozsądnie, ale opiera się na założeniach nigdy niesprawdzonych względem całego biznesu, dokładnie to sprawia, że harmonogramy rozpadają się po kilku miesiącach.

To zazwyczaj problem zdolności, nie strategii, harmonogramy są budowane na pożądanej zdolności zamiast na rzeczywistej, już zajętej zdolności zespołu. Osoby, które mają prowadzić nową inicjatywę, są często tymi samymi, które prowadzą obecny biznes, a harmonogram, który nie uwzględnia tego zderzenia, utyka, gdy tylko codzienność się komplikuje, co niemal zawsze zdarza się wcześniej, niż planowano.

Uporządkujcie według wpływu, wysiłku, obowiązkowych zależności i tego, które działania mogą działać równolegle w ramach tej samej domeny, nie według tego, która inicjatywa ma najgłośniejszy głos. Obowiązkowe zależności odgrywają większą rolę, niż przyznaje większość ćwiczeń priorytetyzacji, inicjatywa, która samodzielnie wygląda jak wysoki wpływ za niski wysiłek, może pozostać zablokowana miesiącami, jeśli po cichu zależy od trzech innych działań.

Zmapujcie zależności wyraźnie w fazie teoretycznego harmonogramu, zanim zbudujecie jakikolwiek business case, tak by kolejność odzwierciedlała to, co naprawdę musi się wydarzyć najpierw, nie to, co byłoby najwygodniej zacząć. Zależności odkryte po tym, jak business case jest już zbudowany i zasobny, są znacznie droższe do rozwiązania niż te odkryte, gdy harmonogram jest wciąż jedynie ćwiczeniem sekwencjonowania na papierze.

Osobę odpowiedzialną, termin, potrzebną zdolność, zależności i definicję ukończenia dla każdego pojedynczego działania, nie tylko listę inicjatyw z przybliżonymi terminami. Harmonogram brakujący jednego z tych pięciu elementów dla działania nie jest naprawdę wykonalny; to lista życzeń z lepszym formatowaniem, ponieważ nikogo nie można pociągnąć do odpowiedzialności za dostarczenie czegoś, co nigdy nie zostało wystarczająco precyzyjnie określone, by je zweryfikować.

Przypiszcie osobę odpowiedzialną w fazie sześciotygodniowego sprintu, gdy każde działanie lub grupa buduje pełny business case, nie wcześniej, gdy działanie jest wciąż zbyt abstrakcyjne, by mieć sensowną własność. Zbyt wczesne przypisanie własności zazwyczaj daje niejasną odpowiedzialność za niejasne działanie; czekanie na fazę business case oznacza, że osoba odpowiedzialna dziedziczy coś wystarczająco konkretnego, za co jest naprawdę odpowiedzialna.

Oznaczcie każde działanie jako zadanie, projekt lub program, dodajcie szacunek wysiłku w dniach, tygodniach lub miesiącach, i ponumerujcie sekwencje tam, gdzie zależy ono od innych działań, tak by harmonogram odzwierciedlał realistyczne, nie optymistyczne, terminy. Większość opóźnień w harmonogramach wynika z szacunków wysiłku dokonanych bez tego poziomu szczegółowości, jedna linia może ukrywać bardzo różne ilości rzeczywistej pracy w zależności od jej faktycznego zakresu.

Skonsolidujcie zweryfikowany harmonogram w jeden dokument, po przeglądzie zarządu, z osobą odpowiedzialną, terminem, zdolnością, zależnościami i definicją ukończenia dla każdego działania, tak by nikt nie pracował z nieco inną wersją krążącą trzy tygodnie temu. Krążenie wielu wersji harmonogramu w organizacji jest jednym z najczęstszych i najłatwiejszych do uniknięcia powodów, dla których zespoły po cichu pracują w kierunku różnych priorytetów.

Przeprowadźcie każdy success condition przez 8 domen biznesowych; jeśli jedna domena ma zero działań, coś zostało pominięte lub stan docelowy był od początku zbyt wąski. Harmonogram, który nigdy nie dotyka, na przykład, Partners & Suppliers czy Customer Insights, niekoniecznie jest błędny, ale warto wyraźnie potwierdzić, że to zamierzony wybór zakresu, nie ślepa plamka, której nikt nie zauważył.

Ustalona kolejność powinna pochodzić z teoretycznego harmonogramu, wynikać z zależności, nie z tego, kto danego kwartału najgłośniej argumentuje, by przesunąć swoją inicjatywę wyżej na liście. Ciągle zmieniające się priorytety zazwyczaj nie odpowiadają na naprawdę nową informację; odpowiadają na to, kto ma najwięcej kapitału politycznego w danym miesiącu, dokładnie temu ma zapobiec kolejność oparta na zależnościach.

Połączcie każde działanie z konkretnym success condition, który z kolei jest połączony z konkretną ambicją strategiczną, tak by łańcuch od działania do wyniku był śledzony od początku do końca, a każdy mógł zapytać, dlaczego działanie istnieje, i otrzymać bezpośrednią odpowiedź. Inicjatywy, których nie można w ten sposób śledzić do ambicji, są zazwyczaj pierwszymi kandydatami do cichego usunięcia, gdy zdolność staje się skąpa.

Prawdopodobnie brakuje mu rzeczywistych business case, wysiłek, zasoby, ryzyko i imiennie wskazana osoba odpowiedzialna zamieniają plan z intencji w decyzję, a harmonogram bez nich jest w rzeczywistości listą dobrych pomysłów, do których nikt jeszcze się nie zobowiązał. Luka między harmonogramem wyglądającym kompletnie a takim, który faktycznie napędza działanie, znajduje się prawie zawsze na tym poziomie szczegółowości operacyjnej, nie w logice strategicznej.

Każdy sprint bierze działanie lub grupę i zamienia je w pełny business case: wysiłek, zasoby, ryzyko, datę rozpoczęcia, osobę odpowiedzialną i definicję ukończenia, co zamienia linię harmonogramu w coś, co zespół może zacząć realizować od pierwszego dnia. Sekwencyjne przeprowadzanie tych sprintów przez harmonogram zamienia teoretyczną, opartą na zależnościach kolejność w zestaw rzeczywistych pakietów pracy, z zasobami, własnością i kalendarzem.

Szczegółowo opiszcie precyzyjny wysiłek w czasie, pieniądzach i ludziach, potrzebne zasoby i kompetencje, warunki realizacji, ryzyka i ich łagodzenie, datę rozpoczęcia, osobę odpowiedzialną i definicję ukończenia, tę samą dokładność, jakiej zarząd oczekiwałby dla decyzji o inwestycji kapitałowej, zastosowaną do każdej istotnej inicjatywy w harmonogramie, nie zarezerwowaną tylko dla jednej czy dwóch największych.

Przeprowadźcie warsztat przeglądu, na którym prezes i zarząd porównują teoretyczny i wykonalny harmonogram, dostosowując zakres zadań i priorytet czynników, sama uporządkowana kolejność pozostaje stała, ponieważ pochodzi z zależności, nie preferencji. To, co zespół zarządzający faktycznie dostosowuje na tym warsztacie, to zakres i zasoby, nie podstawowa logika tego, co musi się wydarzyć przed czym.