Več kot 65% Strateških Pobud Ne Doseže Svojih Ciljev. Ne Zato, Ker je Bila Strategija Napačna.

Vsako ambicijo prevedite v blockers in success conditions ter vsak success condition preverite skozi 8 poslovnih domen, preden se načrtuje vrstni red, Proposition Development, Process & Technology, Resources & Capabilities, Partners & Suppliers, Commercial Effectiveness, Value Communication, Customer Insights in Relationship & Retention. Načrtovanje vrstnega reda pred tem korakom da le urnik, ki se zdi razumen, a temelji na predpostavkah, ki nikoli niso bile preizkušene glede na celotno poslovanje, natanko to povzroči, da časovnice po nekaj mesecih razpadejo.

To je običajno problem zmogljivosti, ne strategije, časovnice se gradijo na želeni zmogljivosti namesto na resnični, že vezani zmogljivosti ekipe. Ljudje, ki naj bi vodili nov projekt, so pogosto isti, ki poganjajo trenutno poslovanje, in časovnica, ki tega trka ne upošteva, obtiči takoj, ko se vsakdanjik zaplete, kar se skoraj vedno zgodi prej, kot je bilo načrtovano.

Uredite po vplivu, naporu, obveznih odvisnostih in tem, kateri ukrepi lahko tečejo vzporedno znotraj iste domene, ne po tem, katera pobuda ima najglasnejšega zagovornika. Obvezne odvisnosti igrajo večjo vlogo, kot priznava večina vaj prioritizacije, pobuda, ki se osamljeno zdi kot visok vpliv za nizek napor, lahko ostane blokirana mesece, če je tiho odvisna od treh drugih ukrepov.

Odvisnosti eksplicitno kartirajte v fazi teoretične časovnice, preden se zgradi kakršenkoli poslovni primer, tako da vrstni red odraža, kaj se mora dejansko zgoditi najprej, ne kaj bi bilo najbolj priročno začeti. Odvisnosti, odkrite po tem, ko je poslovni primer že zgrajen in oskrbljen z viri, so veliko dražje rešiti kot tiste, odkrite, ko je časovnica še vedno le vaja urejanja na papirju.

Odgovorno osebo, rok, potrebno zmogljivost, odvisnosti in definicijo dokončanega za vsak posamezen ukrep, ne le seznam pobud s približnimi roki. Časovnica, ki ji manjka en od teh petih elementov za posamezen ukrep, ni resnično izvedljiva; je želja z boljšim oblikovanjem, saj nikogar ni mogoče držati odgovornega za dostavo nečesa, kar nikoli ni bilo dovolj natančno opredeljeno za preverjanje.

Odgovorno osebo dodelite v fazi šesttedenskega sprinta, ko vsak ukrep ali skupina zgradi svoj poln poslovni primer, ne prej, ko je ukrep še vedno preveč abstrakten za smiselno lastništvo. Prezgodnja dodelitev lastništva običajno da nejasno odgovornost za nejasen ukrep; čakanje na fazo poslovnega primera pomeni, da odgovorna oseba podeduje nekaj dovolj konkretnega, da je za to resnično odgovorna.

Vsak ukrep označite kot nalogo, projekt ali program, dodajte oceno napora v dnevih, tednih ali mesecih, in oštevilčite zaporedja, kjer je odvisen od drugih ukrepov, tako da časovnica odraža realistične, ne optimistične roke. Večina zamud v časovnicah izhaja iz ocen napora, narejenih brez te ravni podrobnosti, ena vrstica lahko skriva zelo različne količine resničnega dela glede na svoj dejanski obseg.

Preverjeno časovnico po pregledu uprave konsolidirajte v en dokument, z odgovorno osebo, rokom, zmogljivostjo, odvisnostmi in definicijo dokončanega za vsak ukrep, tako da nihče ne dela z rahlo drugačno različico, ki je krožila pred tremi tedni. Krožeče več različic časovnice po organizaciji je eden najpogostejših in najlažje preprečljivih razlogov, zakaj ekipe tiho delajo v smeri različnih prioritet.

Vsak success condition preverite skozi 8 poslovnih domen; če ima ena domena nič ukrepov, je bilo bodisi nekaj spregledano bodisi je bilo ciljno stanje od začetka preozko. Časovnica, ki se nikoli ne dotakne, na primer, Partners & Suppliers ali Customer Insights, ni nujno napačna, vendar je vredno eksplicitno potrditi, da gre za namerno izbiro obsega, ne za slepo pego, ki je nihče ni opazil.

Urejeno zaporedje določite v teoretični časovnici, ki izhaja iz odvisnosti, ne iz tega, kdo tisto četrtletje najglasneje argumentira za dvig svoje pobude na seznamu. Nenehno spreminjajoče se prioritete običajno ne odgovarjajo na resnično novo informacijo; odgovarjajo na to, kdo ima tisti mesec največ političnega kapitala, natanko to je namenjeno preprečiti vrstni red, temelječ na odvisnostih.

Vsak ukrep povežite s specifičnim success condition, ki je nato povezan s specifično strateško ambicijo, tako da je veriga od ukrepa do rezultata sledljiva od začetka do konca in lahko kdorkoli vpraša, zakaj ukrep obstaja, ter dobi neposreden odgovor. Pobude, ki jih ni mogoče tako slediti do ambicije, so običajno prvi kandidati za tiho odstranitev, ko zmogljivost postane skromna.

Verjetno ji manjkajo resnični poslovni primeri, napor, viri, tveganje in imenovana odgovorna oseba spremenijo načrt iz namere v odločitev, in časovnica brez njih je pravzaprav le seznam dobrih idej, ki se jim nihče še ni zavezal. Vrzel med časovnico, ki izgleda popolna, in tako, ki dejansko poganja dejanja, je skoraj vedno na tej ravni operativne podrobnosti, ne v strateški logiki.

Vsak sprint vzame ukrep ali skupino in ga spremeni v popoln poslovni primer: napor, viri, tveganje, datum začetka, odgovorna oseba in definicija dokončanega, kar vrstico v časovnici spremeni v nekaj, kar lahko ekipa začne izvajati od prvega dne. Zaporedno izvajanje teh sprintov skozi časovnico spremeni teoretično, na odvisnostih temelječe zaporedje v niz resničnih delovnih paketov, z viri, lastništvom in koledarjem.

Podrobno opredelite natančen napor v času, denarju in ljudeh, potrebne vire in kompetence, pogoje izvedbe, tveganja in njihovo blaženje, datum začetka, odgovorno osebo in definicijo dokončanega, isto temeljitost, ki bi jo uprava pričakovala za odločitev o kapitalski naložbi, uporabljeno za vsako relevantno pobudo v časovnici, ne pridržano le za enega ali dva največja.

Izvedite delavnico pregleda, kjer direktor in uprava primerjata teoretično in izvedljivo časovnico ter prilagodita obseg nalog in prioriteto gonilnikov, samo urejeno zaporedje pa ostane fiksno, saj izhaja iz odvisnosti, ne preferenc. Kar vodstvena ekipa na tej delavnici dejansko prilagaja, sta obseg in viri, ne osnovna logika, kaj se mora zgoditi pred čim.