Više od 65% Strateških Inicijativa Ne Postiže Svoje Ciljeve. Ne Zato što je Strategija Bila Pogrešna.

Prevedite svaku ambiciju u blokere i success conditione, i provedite svaki success condition kroz 8 poslovnih domena prije bilo kakvog planiranja redoslijeda, Proposition Development, Process & Technology, Resources & Capabilities, Partners & Suppliers, Commercial Effectiveness, Value Communication, Customer Insights i Relationship & Retention. Planiranje redoslijeda prije ovog koraka proizvodi samo raspored koji izgleda vjerojatno ali počiva na pretpostavkama koje nikada nisu provjerene protiv cijelog poslovanja, upravo to čini da se planovi raspadnu nakon nekoliko mjeseci.

Obično je to problem kapaciteta, ne strategije, planovi se grade na željenom kapacitetu umjesto stvarnog, već obvezanog kapaciteta tima. Ljudi od kojih se očekuje da vode novu inicijativu obično su isti oni koji održavaju trenutno poslovanje, a plan koji ne uzima u obzir taj sudar zaglavi se čim se svakodnevica zakomplicira, što se gotovo uvijek dogodi ranije nego što je predviđeno.

Rasporedite prema utjecaju, naporu, obveznim ovisnostima i tome koje se akcije mogu izvoditi paralelno unutar iste domene, ne prema inicijativi s najglasnijim sponzorom. Obvezne ovisnosti bitne su više nego što obično prepoznaje većina vježbi prioritizacije, inicijativa koja izolirano izgleda kao velik utjecaj uz mali napor može ostati blokirana mjesecima ako tajno ovisi o dovršetku tri druge akcije.

Mapirajte ovisnosti eksplicitno tijekom faze teoretskog plana, prije izgradnje bilo kojeg poslovnog slučaja, tako da redoslijed odražava ono što se stvarno mora dogoditi prvo, ne ono što bi bilo najugodnije početi. Ovisnosti otkrivene nakon što je poslovni slučaj već izgrađen i s dodijeljenim resursima mnogo su skuplje za rješavanje od onih otkrivenih dok je plan još samo vježba redoslijeda na papiru.

Odgovornu osobu, rok, potreban kapacitet, ovisnosti i definiciju dovršenosti za svaku pojedinu akciju, ne samo popis inicijativa s približnim rokovima. Plan kojemu nedostaje bilo koji od ovih pet elemenata po akciji zapravo nije provediv; to je popis želja s boljim dizajnom, jer nitko ne može biti odgovoran za isporuku nečega što nikada nije bilo dovoljno precizno specificirano da se provjeri.

Dodijelite odgovornu osobu u fazi šesttjednog sprinta, kada svaka akcija ili skupina izgrađuje vlastiti potpun poslovni slučaj, ne ranije, kada je akcija još previše apstraktna da bi je itko smisleno posjedovao. Prerano dodjeljivanje vlasništva obično proizvodi nejasnu odgovornost za nejasnu akciju; čekanje faze poslovnog slučaja znači da odgovorna osoba nasljeđuje nešto dovoljno konkretno da za to stvarno odgovara.

Označite svaku akciju kao zadatak, projekt ili program, dodajte procjenu napora u danima, tjednima ili mjesecima, i numerirajte redoslijede gdje ovisi o drugim akcijama, tako da plan odražava realistične, ne optimistične rokove. Većina kašnjenja u planovima proizlazi iz procjena napora napravljenih bez ove razine detalja, jednorečenična linija akcije može skrivati vrlo različite količine stvarnog posla ovisno o svom stvarnom opsegu.

Konsolidirajte validiran plan u jedan dokument, nakon pregleda uprave, s odgovornom osobom, rokom, kapacitetom, ovisnostima i definicijom dovršenosti po akciji, tako da nitko ne radi s malo drugačijom verzijom koja je kružila prije tri tjedna. Postojanje više verzija plana koje kruže organizacijom jedan je od najčešćih, i najlakše izbjegivih, razloga zašto timovi tiho rade prema različitim prioritetima.

Provedite svaki success condition kroz 8 poslovnih domena; ako neka domena ima nula akcija, nešto je previđeno ili je ciljano stanje bilo preusko od početka. Plan koji nikada ne dotiče, na primjer, Partners & Suppliers ili Customer Insights nije nužno pogrešan, ali vrijedi eksplicitno potvrditi da je to namjeran izbor opsega, ne slijepa pjega koju nitko nije primijetio.

Fiksirajte poredani redoslijed teoretskog plana, on proizlazi iz ovisnosti, ne od toga tko najglasnije argumentira tog tromjesečja da svoju inicijativu podigne na listi. Prioriteti koji se stalno mijenjaju obično ne odgovaraju na istinski nove informacije; odgovaraju na to tko ima najviše političkog kapitala tog konkretnog mjeseca, upravo ono čemu je redoslijed utemeljen na ovisnostima posebno osmišljen da se odupre.

Vežite svaku akciju za konkretan success condition, koji je zauzvrat vezan za konkretnu stratešku ambiciju, tako da je lanac od akcije do rezultata pratljiv od početka do kraja, i bilo tko može pitati zašto neka akcija postoji i dobiti izravan odgovor. Inicijative koje se ne mogu tako pratiti do neke ambicije obično su prvi kandidati za tiho ukidanje kad kapacitet postane oskudan.

Vjerojatno nedostaju stvarni poslovni slučajevi, napor, resursi, rizik i imenovana odgovorna osoba pretvaraju plan iz namjere u odluku, a plan bez njih zapravo je samo popis dobrih ideja za koje se nitko još nije obvezao. Jaz između plana koji izgleda potpuno i onoga koji stvarno pokreće akciju gotovo je uvijek na ovoj razini operativnog detalja, ne u strateškoj logici.

Svaki sprint uzima akciju ili skupinu i pretvara je u potpun poslovni slučaj: napor, resursi, rizik, datum početka, odgovorna osoba i definicija dovršenosti, pretvarajući liniju plana u nešto što tim može početi izvoditi od prvog dana. Provođenje ovih sprintova redom kroz plan pretvara teoretski redoslijed utemeljen na ovisnostima u skup stvarnih radnih paketa, s resursima, vlasništvom i kalendarom.

Detaljno navedite točan napor u vremenu, novcu i ljudima, potrebne resurse i vještine, uvjete provedbe, rizike i njihova ublažavanja, datum početka, odgovornu osobu i definiciju dovršenosti, istu strogost koju bi uprava očekivala za odluku o kapitalnom ulaganju, primijenjenu na svaku relevantnu inicijativu plana, ne rezerviranu samo za jednu ili dvije najveće.

Provedite radionicu pregleda plana gdje izvršni direktor i uprava usporede teoretski i izvediv plan, i prilagode opseg zadataka i prioritet pokretača, sam poredani redoslijed ostaje fiksan jer proizlazi iz ovisnosti, ne preferencija. Ono što izvršni tim stvarno prilagođava na ovoj radionici opseg je i resursi, ne temeljna logika onoga što se mora dogoditi prije čega.